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    企業發展

    成熟企業的三大戰役


    來源:鈦創觀察
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    成熟階段的企業,在戰略上,要先難后易,制定的戰略和選擇的競爭對手,都要往難處走。

    一、決戰在戰略,競爭在方向

    1、戰略定方向,為顧客創造價值

    蘇格蘭格言說道:“對于一艘沒有航標的船來說,任何方向的風都是逆風?!?/p>

    大到一個城市,小到一個企業,都必須把“我是誰?”、“我現在在哪?”、“我將向何處去?”這幾個方向性問題先搞透徹,這就是“魂”,也是“戰略”;

    “謀劃---> 規劃---> 計劃”,謀定而后規劃,謀是戰略方向性問題,規劃是戰略執行問題。

    如果把企業比作一列正在高速行駛的火車的話,“戰略目標”是我們的終點站,“戰略規劃”就好比是我們的動力齒輪。 那么,我們的“火車頭”是什么?

    那個傳動齒輪、帶著長長的列車沖向終點的“火車頭”又在哪兒? “火車頭” 是一列火車的動力核心,是火車的心臟,更是火車的“戰略之魂”。

    到了成熟期,企業規模變大,管理上的教條主義會遮擋住富有突破性的眼光,失去鋒芒的企業會努力維持現狀。成熟期企業制定戰略,既是企業長遠發展的必要,更是防止企業維持現狀、固步自封。

    一位哲學家說:“只要方向對頭,跨一步就夠了,足夠了?!背晒Φ娜繆W秘,在于跨出突破性的一步,緊接著就可以跨出第二步、第三步。制定戰略、決勝戰略,就是關鍵的第一步。

    初級階段和發展階段,企業往往不需要戰略,戰術常常就是戰略。成熟階段,則不同了,尋找新的增長方向,尋找新的投資項目,保持企業持續向前的核心動力,等等,都需要企業把戰略放在第一位。

    企業要不斷為顧客創造價值。創造價值神話,是企業的終極目標。而創造價值的方式有很多種,但在中國市場上,任何企業都需要價值創新。我認為,這是中國企業戰略的一個重要選擇方向之一。

    競爭不是基準,一個公司應該在價值上追求領先,以主導市場的發展。 價值創新者從來

    不說,這是競爭對手正在做的,讓我們予以還擊。 他們密切注意對手,但是從不把他們當作自己行為的基準,價值創新邏輯的出發點是,通過提供一個巨大的新價值飛躍而實現控制市場的雄心。

    因為在中國,機會永遠沒有完結,即使在成熟階段,企業仍然還有新的機會。此時,企業

    如果仍然能保持一顆年輕的心,永遠不滿足,仍然追求價值創新,那么,企業就會永遠在長大。

    2、掌握核心技術,自己制定規則

    中國企業大多不掌握核心技術,但是,中國企業要在國際化的大環境中基業常青,則必須掌握核心技術。這是中國企業的必然方向。

    雖然現在不掌握,不代表未來也不能掌握;雖然現在做不到核心技術,但不代表掌握核心技術的雄心都不能有。

    核心技術和核心競爭能力成為市場利器,誰擁有鶴立雞群的能力,誰就可能取得市場的競爭優勢。因為基本的營銷招數,大部分的企業都已經用過了,甚至比你用得更熟練,也就意味著,常規的營銷方法已經在成熟市場成為了必修動作,人人都會。而每個企業都應該擁有幾套自己獨創的“自選動作”,只有“自選動作”打好了,企業方才能夠傲視群雄。

    所以,在成熟市場,企業最大的任務是“創造”,是真正的“創新”,并不是模仿和跟進。這就是“機會壁壘”,真正的創新就是“壁壘”。

    國家現在在提倡“創新”,將以前的“中國制造”改變為“中國創造”,正代表了隨著國力和經濟實力的增強,國家戰略也發生了改變,由強調制造改為強調創新。創新其中有一條,就是要掌握核心技術。

    海信的電視“中國芯”,中國另一科研企業的“IT之芯”,這些核心技術的突破,都代表了中國人同樣可以掌握核心技術。關鍵在于,你現在是否有實力去建立研發基礎,或者是你有沒有重視要去掌握核心技術。

    三流企業做事,二流企業做市場,一流企業做勢。在21世紀,“勢”從最高層面講,就是掌握核心技術,就是自己制定游戲規則。

    規則是立來破的。這是一個變革的時代,變革時代需要革命的心態。成熟階段,成熟的國內企業遇到的對手,多半已經是跨國企業,在總體實力和規模上,國內企業肯定不如跨國企業。

    與強手對陣,與高手下棋,明知不敵,也要敢于亮劍,“狹路相逢,勇者勝”。這個“勇”,就來自于你敢于挑戰,跨國企業并不可怕,他們也有他們的弱點,我們只要抓住了他們的弱點,找到戰勝他們的策略和方法,同樣可以打敗他們。

    而其中一個重要方法就是“打破規則,自己制定規則”。你是圓的,我就是方的,你是方的,我就是扁的,你有實力和資本,我就在了解中國市場和消費者方面比你強。你要創新,我也創新,甚至我還要掌握核心技術,有了核心技術,規則就由我來制定。自己成為規則的制定者,那么,你就掌握了行業話語權,勝局即在掌握。

    二、決戰在利益共同體,競爭在集體

    1、集體的力量最強大

    在激烈競爭的商業環境里,競爭的對象不再是單一的個體,而是多個個體的總和。企業要在商業的各個領域建立伙伴關系聯盟??傮w大于部分之和,一加一大于三,企業要學會協作。

    建立伙伴關系聯盟和利益共同體有很多方式,globrand.com在很多方面都可以與外部企業展開合作,以互補優勢。在研發、開發產品、營銷渠道、客戶服務、產品和服務的多元化等各方面,都可以與外部企業進行合作。

    三洋海爾就進行了合作,三洋充分利用海爾的銷售網絡,在中國銷售三洋的產品;海爾則與三洋合資成立在日本銷售海爾產品的銷售公司,并擴大三洋主要零部件向海爾的供應及技術協作。

    除此之外,企業在成熟期,還必須進行上下游的利益共同體打造。要建立營銷價值鏈和完善供應鏈。

    企業在成熟階段要展開深度分銷,就必須與下游的經銷商和終端建立利益共同體,企業與渠道成員進行利益共享、分工協作,企業在一級城市進行直營,經銷商負責物流和市場維護;在二三級市場,企業可以部分直營加經銷的方式,由經銷商主要負責渠道的精耕細作,企業提供充足的市場支持和指導,其關鍵是要強調企業組織的保障和客戶顧問的強化。這樣,通過廠商雙方的合作,進一步擴展渠道,細分渠道,精耕細作,提升銷售,通過不斷取得區域市場的第一,最終爭取主導全國市場。

    另外,企業還要加強整體價值鏈的構建,企業價值鏈的構建有兩種方式,一種是針對創新型產品的靈敏反應型價值鏈,另一種是針對常規型產品的效率型價值鏈。同時,企業要做好價值鏈的管理。其各成員之間的合作關系必須利用利益去驅動和維持,這種方式的形成需要企業在充分考慮自身利益的基礎上,通過談判形成利益共享的合作關系,以契約的形式進行固化,并在合同中加以體現。

    總之,企業要與精心選定的伙伴——客戶、供應商、經銷商和第三方物流公司組成的價值鏈具有特殊的競爭優勢,因為價值鏈是建立在優化配置所有伙伴特殊能力的基礎上。它是一個眾人合力、可操作的系統智慧。

    2、出售夢想和現實,而不只是現實

    成熟階段的的品牌競爭,是品牌美譽度的建立,美譽度比知名度更重要,因為這時候

    品牌知名度已基本具備了,品牌所缺的只是美譽度。

    因為人可以是理性的、明智的和深思熟慮的,但也可能是感性的、熱情的、郁悶的、沖動的、喜怒無常的,需要不斷尋求滿足,從物質和精神層面。因此,消費者購買東西,既是他們所需要的東西,也是他們所夢想的東西,此時的品牌,是物質和精神的完美結合,是一個整體,不可分割。

    你必須進一步刺激他們對這些東西的需求,用物質利益點為基本滿足點,優異的功能通常只不過是出發點,而這時,核心的是要讓他們幻想你的產品或服務所能給予的滿足。這可能是時尚,也可能是令人興奮的東西。請迎合他們的情感和回憶,附加價值將因夢想的滿足而變得合理。就象可口可樂一直宣揚的“快樂”、耐克一直宣揚的“英雄”那樣,既給消費者物質上的滿足,又給他們精神上的滿足吧!

    渠道方面,渠道的數量與質量,此時都同樣重要。企業既要不斷細分渠道,要進入所有相關銷售渠道,同時,更要注重對渠道的精耕細作,加強深度分銷。

    因此,可以這樣講,成熟階段,品牌也罷,渠道也罷,都不是單一的賣點或數量的競爭,而是賣點與精神、數量與質量的集體競爭,我們也可以把它歸納成利益共同體吧,它們之間的關系不再是分割開來的,而是統一在一起的。

    三、決戰在機制,競爭在整體

    兩軍對陣,士兵比的是勇氣,將帥比的是謀略。成熟階段,企業與企業之間的營銷戰,是一種營銷消耗戰,企業既要從外部爭取市場主動權,更要從內部練內功。內外結合,整體作戰,方是萬全之策。

    外部來講,主要是營銷要對路,初級階段提升品牌知名度,建立全國性渠道;發展階段擴張產品線,擴展渠道;成熟階段建立品牌美譽度,深度分銷。而最根本的,貫穿企業從初創到成熟的所有階段的,肯定是創新。先走一步,比跟進更容易成功。

    從內部來講,企業也要不斷練內功。初級階段,發現機會比練內功更重要;發展階段,企業要建立完善的管理機制;成熟階段,企業更要練內功,企業文化建立至關重要。練內功也要先行一步,在企業外部市場提升之前,就必須先把內功練好,至少不能讓練內功晚于練外功。

    娃哈哈樂百氏競爭了十年,樂百氏沒有犯什么大錯,而且在營銷上,樂百氏可謂是充分發揮了自己的天才,但最終樂百氏敗下陣來,原因就在于樂百氏在“內力修煉”上總是比娃哈哈慢了一步,最終是內力決定勝負。

    娃哈哈十幾年來經歷了三次大的跨越。一是1991年“小魚吃大魚”,以校辦工廠兼并了2200人的杭州罐頭食品廠;二是1994年“西進北上”,兼并三峽庫區三家特困企業,組建娃哈哈涪陵公司,此舉使娃哈哈通過整合企業的生產鏈獲得了巨大的規模效益和成本優勢。相比之下,樂百氏的步伐明顯慢了一拍,到97年才真正清醒過來,開始在上海、寧夏等地建生產基地。

    1996年是真正的分水嶺。娃哈哈與樂百氏十年商戰決定勝負的轉折點是由于資本的力量。兩家企業創辦時間只相差2年,整個90年代上半期,雙方實力一直旗鼓相當,直到1996年,達能與娃哈哈合資,首期注入資金4500萬美元,并不斷追加。娃哈哈以雄厚的國際資本為支撐點,在市場份額中攻城掠地,幾年之間銷售迅速突破了60億元。而樂百氏的年銷售額卻長期徘徊在10多億元,差距開始越拉越大。直到最后敗陣。

    所以,我們可以這樣講,成熟階段的競爭,已經遠離了靠一個點子、一次運做就能成功的時代。企業的競爭現在比的是綜合實力、綜合戰略優勢。高手搏奕,并不在于一城一地的得失,一時的得失或許靠術,但最終的勝利,靠的是“道”?!暗馈本褪菓鹇?,就是企業整體實力的競爭。

    另外,到了成熟階段,企業具備了較強的實力,企業還要主動尋找高手對陣,你確定的標桿越高,你可能就走得越高。主動去與高手下棋,向高手學習,在與高手的競爭中取得進步,高水平的正面競爭才有可能造就中國的超級品牌。

    也就是說,成熟階段的企業,在戰略上,要先難后易,制定的戰略和選擇的競爭對手,都要往難處走,“取法乎上,得其中;取法乎中,得其下”,也即此理。當然,在戰術上,我們還是要堅持先易后難,先找軟的捏,先吃肉,后啃骨頭,這是自我保護之道。


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